Le mythe des Danaïdes — pourquoi les bonnes actions ne suffisent pas à remplir un tonneau percé

Dans la mythologie grecque, les Danaïdes furent condamnées à une peine sans fin : remplir d’eau un tonneau sans fond — une tâche impossible. Cette histoire ancienne offre une leçon saisissante pour la durabilité.

Beaucoup d’entreprises tombent aujourd’hui dans le même piège. Elles s’épuisent à « remplir le tonneau » en multipliant les initiatives positives, bien intentionnées mais dispersées : planter un arbre, organiser une journée bien-être, parrainer une cause ; tandis que leur activité principale continue de générer pollution, inégalités ou corruption.

De la conformité à la conscience

Pendant des décennies, la responsabilité des entreprises, ou RSE, s’est résumée à une maxime : « The business of business is business ». Tant qu’elles respectaient la loi et généraient des profits, elles étaient considérées comme responsables. Leur devoir était envers les actionnaires, plutôt qu'envers la société.

Mais ce paradigme est en train de changer. Dans une économie mondialisée, aux chaînes de valeur complexes et aux interdépendances multiples, la conformité n’est plus la fin de la responsabilité ; elle en constitue désormais le point de départ.

Les premières générations de la RSE la concevaient comme une hiérarchie d’obligations : d’abord le profit, ensuite la légalité, puis l’éthique, et enfin un peu de générosité pour la forme. La « pyramide de Carroll » (1979) illustrait bien cette vision, novatrice pour son époque, mais désormais dépassée. Aujourd’hui, la responsabilité ne se mesure plus aux revenus, à la conformité ou à la philanthropie, mais à la capacité de comprendre et de maîtriser ses impacts réels.

Ne pas nuire

La responsabilité d’entreprise est avant tout une décision volontaire et un engagement moral, non une obligation imposée. Qu’on l’appelle comportement éthique, impératif catégorique ou plus simplement le « don’t be evil » de Google, le fondement éthique de la responsabilité d’entreprise est clair : ne pas nuire. Toute contribution allant au-delà, créant des bénéfices supplémentaires pour les personnes ou l’environnement, peut être utile, mais elle ne doit jamais détourner l’attention de ses propres impacts négatifs. Confondre les deux alimente le greenwashing : mettre en avant des effets positifs marginaux tout en ignorant ses dommages structurels.

La générosité peut compléter la responsabilité, mais elle ne peut la remplacer. La philanthropie ne devient pertinente que lorsqu’elle renforce, plutôt qu’elle ne détourne, le devoir de traiter ses propres impacts en priorité. La RSE n’est pas la philanthropie. L’objectif n’est pas de donner plus, mais de nuire moins — un passage du faire les choses bien au faire ce qui est bien. Le véritable défi est d’identifier ce qui est juste, et pour qui.

Comprendre les impacts

Toute entreprise transforme des ressources en produits et services qui créent de la valeur pour ses clients. Mais ces processus génèrent souvent des effets secondaires non souhaités, appelés externalités négatives, qui détruisent de la valeur ailleurs. Ces effets indésirables peuvent être environnementaux (émissions de CO₂, pollution de l’eau, perte de biodiversité), sociaux (stress, inégalités, conditions de travail dangeureuses) ou sociétaux (droits humains, monopoles, évasion fiscale).

Comprendre ses impacts, c’est comprendre sa responsabilité : reconnaître comment les activités de l’organisation affectent les différentes formes de capital dont elle dépend. Le capital naturel inclut les ressources, les écosystèmes et la biodiversité qui soutiennent la vie. Le capital social englobe les employés, les clients, les communautés et la confiance qui les relie. Le capital économique recouvre les actifs financiers, productifs et infrastructurels qui assurent la viabilité opérationnelle de l’entreprise.

Qu’on les appelle les cinq capitaux, les cinq « P » (People, Planet, Prosperity, Peace, Partnerships), ou les 17 ODD, le principe reste le même : les entreprises doivent comprendre comment leurs activités influencent ces stocks de valeur, positivement ou négativement. Ces capitaux interagissent en permanence entre l’entreprise et son écosystème. Gérer ces flux avec sagesse, c’est préserver les stocks pertinents — dans l’intérêt même de l’entreprise.

Les parties prenantes et une vision systémique

Là où il y a des impacts, il y a des personnes impactées : les parties prenantes. Elles sont influencées par les actions et les décisions de l’entreprise, mais elles les influencent aussi en retour. Pensez aux consommateurs concernés par le rappel des biscuits Lotus, aux riverains opposés à la construction d’un data center au Luxembourg, ou aux salariés protégés grâce aux conseils en sécurité de la Vision Zero.

De tels exemples montrent que les entreprises modernes fonctionnent comme des systèmes d’acteurs interdépendants, où chaque décision déclenche des réactions à travers tout le réseau. Une entreprise n’est pas une entité isolée, mais un tissu de relations qui, ensemble, créent et entretiennent la valeur. Que serait Losch sans ses employés qualifiés, Cactus sans ses fournisseurs régionaux de confiance, ou Apple sans la fidélité de sa communauté d’utilisateurs ?

Diriger une entreprise aujourd’hui, c’est gérer des relations, pas seulement des ressources. Une gestion efficace des parties prenantes est donc l’outil le plus puissant pour gouverner des acteurs interconnectés, stabiliser la chaîne de valeur et maintenir l’équilibre du système. Les impacts circulent dans les deux sens, de l’entreprise vers la société et de la société vers l’entreprise, à travers des boucles de rétroaction continues de risques et d’opportunités.

Gérer les impacts négatifs

Selon la norme ISO 26000, une entreprise responsable reconnaît, réduit, neutralise ou répare ses impacts négatifs. La RSE commence par la connaissance de ce qui compte vraiment. C’est l’essence même de la matérialité : identifier les enjeux les plus significatifs pour l’organisation et pour ses parties prenantes. C’est aussi la base d’une gestion efficace des risques, car ce qui est matériel pour la société aujourd’hui devient souvent un risque pour l’entreprise demain.

La hiérarchie de la responsabilité est claire : Éviter. Réduire. Atténuer. Réparer. Compenser.

Les entreprises doivent d’abord éviter de nuire, comme le montre Lamesch, avec la prévention des dépôts sauvages, ou Fritz Cola, qui substitue les additifs chimiques par des ingrédients naturels. La substitution consiste à remplacer un produit, un procédé ou un matériau nuisible par une alternative plus sûre ou plus durable.

Lorsque le dommage ne peut être évité, il faut réduire l’empreinte, à l’image de Bamolux qui améliore son environnement de travail pour limiter le stress, ou de Bofferding qui atténue sa consommation d’eau en recyclant 70 %. L’atténuation consiste à agir pour réduire la gravité, la probabilité ou l’impact d’un effet négatif lorsqu’il ne peut être entièrement évité.

Quand le préjudice survient, il doit être réparé, comme l’a fait Aviva Investors Luxembourg en mettant à jour ses prospectus pour corriger des non-conformités.

Enfin, il convient de ne compenser que ce qui ne peut être restauré, comme Luxair ou Cargolux qui compensent leurs émissions inévitables par des crédits carbone certifiés, créant ainsi un effet positif équivalent ailleurs. La compensation est un ultime recours, jamais un raccourci.

Mais soyons clairs : planter des arbres ne compensera jamais des rejets toxiques, des programmes éducatifs n’effacent pas des conditions de travail dangereuses, et on ne soigne pas une maladie avec le remède d’une autre. La véritable responsabilité cherche la substitution avant la compensation — car on ne répare pas un système qu’on continue d’endommager. Et pourtant, les subventions aux énergies fossiles dépassent toujours les 3.000 milliards USD par an, et la production de plastique croît plus vite que son recyclage. La vraie durabilité ne consiste pas à ajouter de l’eau, mais à réparer le tonneau.

Vers la maîtrise des impacts positifs

Éviter de nuire reste essentiel, mais désormais cela ne suffit plus. La responsabilité d’entreprise évolue du contrôle des dommages à la création de valeur. Les organisations les plus avancées comprennent que la confiance, l’innovation et la résilience naissent lorsque la durabilité est intégrée à la stratégie, et non ajoutée comme un accessoire.

La RSE n’a rien à voir avec la générosité ; elle consiste à aligner la manière dont une entreprise crée de la valeur en valorisant les capitaux dont elle dépend. Ce principe s’illustre chez KPMG Luxembourg à travers les actions de sa fondation, chez Samsonite par sa transition réussie vers le design circulaire, ou encore chez ProAktif par la réinsertion de personnes éloignées du marché du travail. Lorsque la stratégie, la raison d’être et l’impact convergent, faire du bien et bien faire avancent dans la même direction.

À l’inverse, les initiatives RSE symboliques ou aléatoires sont des distractions coûteuses : un activisme de façade qui plaît à tout le monde mais ne convainc personne. Soutenir le club sportif d’un administrateur, une petite entreprise signant une charte mondiale qu’elle ne peut appliquer, ou un constructeur automobile militant pour le bien-être animal tout en négligeant son empreinte carbone, n’apporte que peu de valeur stratégique. Ce type de « RSE-confettis » disperse les bonnes intentions sans jamais traiter un véritable enjeu.

Du bon sens stratégique

Le premier impératif stratégique est simple : connaître son contexte. Une entreprise n’opère jamais en vase clos ; sa performance dépend de la santé des systèmes qui la soutiennent. Préserver les capitaux naturels, sociaux et économiques relève donc autant de l’intérêt bien compris que de l’éthique. Entretenir des relations durables avec les parties prenantes offre une lecture stratégique en temps réel : chaque interaction révèle des attentes et des vulnérabilités. Un dirigeant responsable écoute, engage et co-crée de la valeur, transformant la responsabilité en intelligence stratégique.

Créer de la valeur positive n’est pas un acte philanthropique, mais une décision stratégique. Cela reflète une approche RSE 2.0, axée sur la préservation et le développement des ressources dont dépend l’avenir de l’entreprise. Identifier ces actifs critiques et leurs interdépendances constitue la base de l’analyse de matérialité. La véritable responsabilité stratégique consiste donc à se concentrer sur la préservation de la valeur, la gestion des risques et les enjeux de durabilité matériels. Les exemples incluent des initiatives orientées mission comme la préservation par Ramborn de 960 hectares de vergers patrimoniaux ; des approches circulaires telles que la transition de Grosbusch vers des caisses réutilisables et des emballages recyclables ; et des transformations catalytiques comme le partenariat d’ArcelorMittal Luxembourg avec son fournisseur d’électricité pour permettre la production d’acier bas carbone (EAF).

L’essence de la stratégie, c’est le choix. Chercher à tout faire pour tout le monde revient souvent à ne rien accomplir pour personne. Un seul partenariat pertinent de 1 000 € peut créer plus d’impact que cent initiatives dispersées à 10 € chacune. Ceux qui négligent de concentrer leurs ressources limitées sur les enjeux ESG matériels manquent des opportunités clés : confiance et réputation renforcées, engagement accru des collaborateurs, capacité d’innovation co-construite… La durabilité n’est pas une contrainte, mais un catalyseur d’innovation, de performance et de compétitivité.

De la gouvernance au leadership responsable

Les entreprises responsables construisent des systèmes de gouvernance et de leadership capables de gérer la durabilité et l’impact de manière proactive. Nous passons d’une gouvernance traditionnelle, centrée sur le contrôle, la conformité et les résultats financiers à court terme, à une nouvelle ère de leadership responsable, fondée sur la confiance, la transparence et la création de valeur partagée.

Le leadership d’aujourd’hui se mesure à la capacité de coexister, de collaborer et d’inspirer la confiance ; à savoir aligner les objectifs de l’entreprise sur les besoins de la société, et créer de la valeur avec les personnes, plutôt que simplement à travers elles. Les leaders responsables incarnent l’éthique, l’empathie et la raison d’être. Ils engagent les parties prenantes, portent la durabilité et transforment des intentions en impacts durables.

Créer de la valeur partagée

Une entreprise n’est pas durable parce qu’elle génère du profit, mais parce qu’elle crée et préserve de la valeur pour les parties prenantes et les écosystèmes qui rendent ce profit possible. Au final, la responsabilité ne se mesure pas aux promesses, mais à l’intégrité des décisions, à la maîtrise des impacts et à la valeur créée pour l’entreprise, pour les personnes et pour la planète.

Le véritable leadership aligne le sens et la performance, l’individuel et le collectif, l’entreprise et la société. Il ne s’agit pas d’amplifier des histoires positives, mais de gérer des conséquences réelles sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Au final, la responsabilité d’entreprise est le devoir moral de ne pas nuire, tandis que l’impact positif relève d’un choix stratégique visant à créer de la valeur partagée pour l’entreprise et ses parties prenantes.

La boucle est bouclée : on ne remplit pas un tonneau percé. On ne répare pas un système que l’on continue d’endommager.

Par Lidia N. Rahal, Head of ESG Reporting & Advisor @ 3A Advisory et Norman J. Fisch, CEO & Advisor @ 3A Advisory

Cet article a été publié le 23 décembre 2025 dans la newsletter de PaperJam : La responsabilité d’entreprise n’est PAS l’impact positif | Paperjam News